16/11/2009
Standard, norme e modelli in materia di RSI.

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Nel terzo millennio ogni organizzazione non può più esimersi dal ricercare le strategie gestionali per la soluzione dei problemi socialmente rilevanti (relativi alla sicurezza, alla salute, al benessere dei lavoratori, delle comunità, alla salvaguardi all'ambiente ecc.).

Lo impone la normativa, la cultura prevalente, quindi l'apertura dei sistemi economici a livello globale, la parcellizzazione imprenditoriale e la diffusione delle Public Companies e dell'azionariato diffuso anche tra gli stessi lavoratori, l'introduzione e il rispetto sempre più esteso di regole cogenti a tutela della libera concorrenza (WTO, UE, NAFTA), l'attivazione di normative e di Authority competenti nei diversi campi economici, compreso quello etico (SAI) e la velocità di diffusione delle informazioni anche verso i potenziali clienti. Infine, le aspettative di interlocutori sempre più numerosi ed esigenti.

In altre parole, non sono più dominanti, almeno in Occidente, le posizioni ideologiche tipiche dei sistemi economici chiusi, con forti componenti monopolistiche, con strutture di potere oligarchiche o monocratiche, con scarsi livelli di scolarizzazione e di informazione. Si fa spazio un territorio più incerto e rarefatto all'interno del quale le organizzazioni, di qualsiasi dimensione esse siano, sono alla ricerca di nuovi modelli organizzativi e si trovano a fare i conti con asset aziendali poco usuali fino a qualche tempo addietro.

In questo nuovo scenario due questioni risultano sempre più evidenti: da un lato che i temi socialmente rilevanti assumono il loro significato più autentico nell'ambito dell'etica del lavoro e della responsabilità; dall'altro, che l'etica stessa è intimamente connessa al fare e all'essere impresa. In assenza di una tale prospettiva si rischia di interpretare come costo ciò che invece è un'esigenza inderogabile e un'opportunità. L'etica è, infatti, una metacompetenza trasversale capace di trasformare l'attenzione ai temi della salute, della sicurezza, della sostenibilità, dell'ambiente, ecc., in vantaggio competitivo. Non, quindi, un elemento accessorio che va ad aggiungersi a ciò che le organizzazioni sono chiamate a perseguire, ma la condizione per realizzare al meglio i propri fini.

Eppure ciò è possibile solo se i valori stessi non sono disgiunti dalla auto-consapevolezza dell'organizzazione, vale a dire dalla sua disponibilità e capacità di analizzare i processi che la costituiscono. Nasce quindi l'esigenza di integrare e valorizzare gli strumenti già in uso per la gestione dei diversi aspetti del problema, vale a dire le variabili di carattere strategico, organizzativo, tecnologico, di comunicazione.

Siamo convinti infatti che un'organizzazione sia già entrata in una dimensione di responsabilità nel momento stesso in cui abbia cominciato a rileggere se stessa, le proprie prassi, la propria “cultura”.

Per avviare una spirale virtuosa tra responsabilità sociale e apprendimento organizzativo, in una prospettiva di miglioramento continuo (secondo la duplice accezione etica e di capacità competitiva) un'organizzazione deve quindi: 1. comprendere le regole, cogenti o meno, che definiscono il concetto stesso di responsabilità; 2. valutare sé in relazione ad esse; 3. avviare un processo non accidentale di miglioramento, il quale dipende: a) dal ruolo strategico assunto dalla gestione delle risorse umane; b) dalla capacità del management di far propri i valori connessi alla responsabilità e agire di conseguenza.

In questa rubrica ci occupiamo specificamente del punto 1. Sono dunque presentati e analizzati gli standard, le norme e i modelli in materia di responsabilità sociale. Di ciascuno si fa una descrizione, si individua l'ambito di validità, si indica la tipologia di organizzazione a cui lo strumento più agilmente si applica, si evidenzia il coinvolgimento delle risorse umane interne ed esterne all'organizzazione, si mostrano le modalità di valutazione e gli enti a ciò addetti, si articola il sistema di gestione, si elencano i documenti necessari, si descrivono l'iter e i costi, si sottolinea il grado di complementarietà con altri strumenti, quindi si elencano i benefici che possono derivarne.

Gli standard, le norme e i modelli sono numerosi. Sarebbe riduttivo immaginare che la ragione di ciò sia meramente utilitaristica. Sirileva, infatti, in termini di domanda e di offerta di beni e servizi, una crescente attenzione nei riguardi dell'esito sociale del fare impresa, con riferimento ai temi della salute, della sicurezza, dell'ambiente, ecc.. Dunque, un vantaggio competitivo derivante, altresì, dalla razionalizzazione dei processi che i vari standard, norme e modelli impongono alle organizzazioni.

Ciò è facilmente constatabile nelle tre forme originarie di gestione della responsabilità sociale, a cui tutte le successive, più o meno esplicitamente, fanno riferimento:

• SA8000: è uno standard di certificazione volontario, promosso dal SocialAccountability Institute nel 1997, inteso a attestare la responsabilità sociale dell'organizzazione nei suoi processi produttivi. La certificazione investe le seguenti aree: lavoro infantile, salute e sicurezza sul lavoro, libertà di associazione e rappresentanza sindacale, discriminazioni, pratiche disciplinari, orario dilavoro, retribuzione minime. L'Italia ha il primato del numero di certificazioni SA 8000 a livello mondiale: 192 imprese su un totale di 655 (fonte SAI, 31 marzo 2005). Questo standard prevede, come compito dell'azienda certificata, la diffusione dello stesso in tutta la sua filiera produttiva;
• OHSAS18001: è una certificazione che definisce i requisiti di un sistema di gestione della sicurezza e della salute dei lavoratori;
• ISO 14001:è uno standard di certificazione volontario, creato dall'International Organization for Standardization, per la certificazione della gestione ambientale delle organizzazioni. La ISO 14001 è una norma applicabile a tutte le tipologie di imprese, che definisce come deve essere sviluppato un efficace sistema di gestione ambientale.

I tre sistemi di gestione aziendale hanno delle analogie strutturali che ne consentono la comparazione e l'eventuale integrazione. Il continuo aggiornamento delle norme, tra l'altro, muove proprio verso una sempre maggiore compatibilità tra i sistemi di gestione, come dimostra la Vision 2000 (ultima versione delle ISO9000), in cui è stata modificata la struttura normativa per finalizzarla a un sistema integrato.

I principali vantaggi dell'integrazione sono iseguenti:

• uniformità di gestione, vale a dire un sistema che consente modalità uniche per l'organizzazione di tutte le attività suddivise in tre aree: qualità, salute-sicurezza, ambiente;
• ottimizzazione delle risorse, poiché la gestione uniforme delle tre aree rende possibile sinergie potenziali all'interno dell'organizzazione(audit, addestramento e formazione);
• unificazione degli obiettivi di miglioramento, relativamente alle tre aree e agli shareholder;
• coinvolgimentodel personale a tutti i livelli, in ragione della razionalizzazione nell'impiego delle risorse umane e di una chiara attribuzione delle responsabilità;
• semplificazionedel rapporto dipendenti/direzione, quale esito di una definizione razionale e trasparente di ruoli e responsabilità;
• unicità del sistema documentale e della gestione dei dati, quale rimedio a un'inutile duplicazione di registrazioni comuni ai vari ambiti e agevolazione nella comunicazione interna e nella condivisione delle informazioni;
• individuazione dei nuovi approcci strategici, attraverso l'analisi dei processi qualitativi e di riduzione dei rischi per i lavoratori e degli impatti ambientali.

Alla base dei diversi sistemi si trova un medesimo processo di pianificazione strategica, in grado di determinare le priorità, le strategie e i fini, vale a dire (Plan-Do Check -Act) anche detto la ruota di Deming.

La ruota di Deming costituisce un'indispensabile guida metodologica per il controllo, inteso non come verifica, bensì come mantenimento del livello di prestazione di un'attività e suo eventuale miglioramento.

Questo processo si sviluppa in modo armonico attraverso quattro step successivi:

• P – Plan: nella quale si decide una politica, la si pianifica traducendola in obiettivi da raggiungere e si stabiliscono le responsabilità (appartiene a questa fase il problem setting). Questa analisi iniziale risulta necessaria per determinare lo stato dell'organizzazione, gli obiettivi e i programmi di miglioramento e gli indirizzi per la pianificazione del sistema;
• D – Do: dove si attuano le azioni pianificate, definendo le procedure operative;
• C – Check: in cui si verificano i risultati ottenuti attraverso audit programmati. A partire dal confronto con gli obiettivi attesi, ha origine un processo di feedback e di controllo che indirizza il sistema verso il miglioramento continuo. Il riesame del sistema permette di individuare le eventuali imperfezioni, rivedere la politica e impostare nuovi programmi in base alle criticità individuate;
• A – Act: nella quale si standardizza e si consolida ciò che è stato verificato positivamente nella fase precedente oppure, in caso di verifica negativa, si prepara un nuovo ciclo PDCA.

Se applicato correttamente, il sistema permette l'instaurarsi di un circolo virtuoso che porta al miglioramento continuo.

Il processo di integrazione avviene a tutti i livelli. A livello strategico quando si tratta di stabilire politiche e obiettivi; a livello gestionale quando vengono definite le metodologie e i documenti; a livello operativo quando vengono determinate le istruzioni e i controlli.